(一)價值創造無間隔，員工與顧客共創價值

　　互聯網時代，員工跟客戶之間的間隔模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間人物互換，價值創造無間隔，共同為客戶創造價值，為企業創造價值，為員工創造價值。如小米的粉絲軍團就成為小米的產品技術立異與品牌傳達的生力軍，美國維基百科的數十萬編輯，既是客戶，又是具有專業化知識與技術的員工。此外，人才價值創造間隔與規模也擴展了，企業人力資源產品服務延伸到了價值鏈上的客戶，如在依據價值鏈運營的飼料企業、牛奶企業通過互聯網學習展開係統將養殖戶的才幹進步與管理納入企業人才展開係統之中。

　　一同企業的人力資源產品與服務的研發與規劃，通過員工社區讓員工和事務經理參加企業的人力資源產品與服務的研發、規劃與領會，實現人力資源管理的B2E .依據互聯網，員工與客戶可以隨時、隨地互動溝通，隨時隨地為企業產品和技術的立異和管理的改進與進步提出建議，使價值創造無時不在，無處不在。

　　(二)數據化人力資源抉擇方案與人力資源價值計量管理

　　互聯網使得人力資源管理依據數據，並用數據說話和抉擇方案成為或許，使人力資源價值計量管理成為進步人力資源效能管理的有用途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯互通累積、集聚的巨量大數據為人力資源的程序化抉擇方案與非程序化抉擇方案供應了無量的科學依據，人力資源管理實在依據數據並用數據說話。

　　企業隨時隨地搜集關於作業現場、員工個人和員工互動互聯數據，將員工行為與情感數據化，如從大數據分析中進行選人抉擇方案;從大數據中分析員工價值訴求與期望然後擬定薪酬策略;從大數據分析中尋求職位係統與才幹係統的最佳效能匹配聯絡，剔除人力糟蹋，然後進步人才匹配抉擇方案的科學性;從大數據中分析勞資聯絡與衝突的臨界點減少企業內部的敵對與衝突，下降管控與交易成本，減少內訌。通過互聯網和大數據係統可以對組織的價值創造進程及運營績效進行客觀公正的定量化點評，使人力資源的價值計量化管理成為或許。因此，未來的企業人力資源部要有計量專家和數據開掘分析專家，強化人力資源價值量化管理。

　　(三)去中心化與員工自主運營與管理

　　互聯網改變了人與組織的聯絡，改變了人與組織的力量對比。單個借助於組織途徑，其價值創造能量和效能被極度擴大。組織與個人聯絡不再是簡略依靠與必定遵守聯絡，在網狀價值結構中，CEO 不再是組織的僅有指揮指令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO隻是一個象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治、自主運營。組織不再界定中心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用。正如張瑞敏在海爾所建議的“企業無間隔、管理無領導、供應鏈無規範、員工自主運營”就是依據互聯網的組織管理思維。

　　一同，組織的話語權在互聯網時代是渙散的，以前組織的話語權在上，是自上而下的單一的話語權鏈，但在互聯網時代誰最接近客戶，誰最接近企業價值畢竟變現的環節，誰就具有話語權，誰就或許成為組織的中心。比如現在微軟放棄員工分級製，認為任何層級的人將來都可以變成組織運轉的中心，都可以變成組織的資源分配中心;在華為建議讓聽得見炮聲的人做抉擇方案;小米科技提出的合夥人組織，扁平化管理，去KPI驅動，側重員工自主責任驅動。海爾提出的人單合一、自主運營模式，就是所謂的去中心化與員工自主化運營的具體表現。

　　(四)即時反應，從周期鼓舞變為全麵認可鼓舞

　　員工的內涵潛能激起與有用鼓舞，是人力資源效能進步的動力源泉。跟著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬鼓舞方式難以滿足員工的期望要求，難以激起員工的內涵潛能及價值創造能量。如鼓舞手法過分單一，鼓舞進程短少員工的互動參加，績效考核滯後導致鼓舞不及時、鼓舞失效以及無法吸引、保留人才等。將員工鼓舞係統由周期鼓舞變為全麵認可鼓舞，是管理這些問題和困惑的有用途徑。認可鼓舞是指全麵供認員工對組織的價值貢獻及作業盡力，及時對員工的盡力與貢獻給予特別注重、認可或獎勵，然後鼓舞員工開發潛能、創造高績效。

　　互聯網一方麵使員工的需求和價值訴求的表達更方便、更全麵、更豐厚，另一方麵，移動互聯也使企業對員工的價值創造、價值點評與價值分配可以做到更及時、更全麵。因此，互聯網時代呼喊全麵認可鼓舞，而且也為全麵認可鼓舞的施行供應了技術根底。企業可以通過移動互聯讓組織對員工的績效認可與鼓舞無時不在，無處不在。員工所做的全部有利於組織展開、有利於客戶價值及自身成長的行為都可以得到即時認可和鼓舞。全麵認可鼓舞可給組織帶來傑出的組織氣氛、更高的績效產出，進步員工對組織的滿意度，為員工供應優異的企業社交網絡途徑，實現鼓舞辦法的多元化與長期化，進步員工的自我管理才幹和參加互動精力，給企業帶來更多的協作、關愛和同享，保護職作業業與生活的平衡，有利於公司文明和準則的執行和推動。

　　(五)情感鏈接、互動溝通，進步人才價值領會

　　互聯網時代使人與人的溝通間隔與成本趨於零、信息的對稱與信息的通明，使員工更能自由地表達自身的情感改變和價值訴求，並在員工社區構成一致和定見首領，企業的人力資源產品與服務的研發規劃與供應要更注重員工的情感需求和價值實現需求，並增加人才對人力資源產品與服務的價值領會。增加領會並不意味著更大的資金投入，而是要將人力資源產品更精益化、更個性化。

　　人力資源管理更需求對人道有透徹的了解。在某種意義上好色先生TV下载安卓從事人力資源管理的人，既是數字大師，又是人道大師。既要尊重數據實際，一同對人道要有感悟，要有了解。所以，在這麽一個時代，人力資源很重要的任務是實現情感的鏈接，去進步人才的價值領會。

　　(六)精準選人、構建人才全麵展開係統，打造人才供應鏈

　　互聯網時代是一個高速成長的時代，互聯網思維是“能人”邏輯，優異的人才對互聯網時代的企業來說至關重要。所以，企業在互聯網時代更側重的是怎麽快速、精準挑選聰明、精幹、適合的人，去滿足企業高速成長的需求。這就需求企業側重精準選人，全麵展開人，要打造人力資源的供應鏈，構建人才全麵展開係統，為組織戰略和事務展開需求供應源源不斷的人才支撐。具體來說要做好以下幾項根底作業：完善企業人才展開係統，建立員工才幹目錄式、模塊式、規範化管理係統，締造崗位職責規範庫，建立規範才幹與規範崗位職責優化配備模型，建立應急事件與重大項目人力資源供應流程，做好依據戰略的長期人才培養與儲備等。

　　(七)中心非中心，小角色與非中心部分也能創造大貢獻

　　互聯網時代實際上是人的一場革新，這種革新是人的才幹的革新、人的價值創造的革新。一方麵，在網狀價值結構中，老板和CEO不再是組織的僅有中心，組織的實在中心是客戶。誰最貼近客戶，最了解客戶，誰具有更多的話語權和資源分配權，如騰迅的項目製管理，小米的合夥人負責製與去KPI都是在淡化組織自上而下的權力中心知道，使組織整體麵臨商場和客戶需求的反應最快、間隔最短，內部交易成本最低。

　　一同側重組織的資源分配不再簡略依據KPI指標的權重進行預先規劃，而是依據客戶與商場需求動態配備;另一方麵，跟著組織扁平化、流程化、數據化，組織中人的價值創造才幹和效益能能被擴大，一個小角色或非中心部分的微立異就或許帶來商業模式的推翻式立異，如微信這一立異產品的發生就不是來自騰訊的中心部分與中心人才。企業人力資源產品與服務的規劃不隻要注重中心人才的價值訴求，而且要注重小角色如“屌絲”、“定見首領”的心聲，否則小角色所攪動的集體舉動會使企業的勞資敵對與衝突陷入困境，畢竟影響企業運營績效。

　　(八)企業忠誠變工作忠誠，人才企業全部製轉向價值創造圈全部製

　　互聯網時代是一個實在的人才主權時代，是一個員工隨時有或許炒老板魷魚的時代。雖然許多老板都試圖通過文明來管理價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但也必須知道到，這個時代不再簡略側重組織忠誠了，而要更側重工作忠誠和專業忠誠。企業最大的財富不是具有多少人才，而是具有多少知識，可以使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業全部製而是價值創造圈歸屬製。也便是說，在互聯網時代，人才由企業全部，轉變為價值創造圈全部，企業應該從封閉式的人才途徑到開放式的人才途徑，更側重不求人才全部，但求人才所用;不追求必定具有，但求必定所用。

　　一同，互聯網時代的人才不再簡略忠誠於企業或老板，而是更側重忠誠於客戶，忠誠於自身的工作任務和專業，對一些特別的專業人才，他可以一同被多家企業所用。這也正是為什麽在互聯網時代，會呈現很多的單個知識勞動者，這些單個知識勞動者不再依靠於任何一個組織，他可以一同為四家、五家企業供應服務。他依靠的是專業化生存，他所忠誠的是工作化忠誠，而不再是企業忠誠。他所需求的是客戶忠誠，把企業當成一個客戶，用他的專業才幹為這個企業供應服務，是以客戶為本。因此，在互聯網時代，好色先生TV下载安卓所講的工作才幹、工作道德的概念，也是推翻了好色先生TV下载安卓以前的所謂企業忠誠的概念。